Двигатель УМЗ-4216-41 Евро-3 и УМЗ-42167 Евро-3 для Газель-Бизнес

О книге : Каталог. Бензиновый двигатель УМЗ-4216-41 Евро-3 и газобензиновый двигатель УМЗ-42167-11 Евро-3, их исполнения, каталог деталей и сборочных единиц. Издание 2011 года.
Формат книги : файл pdf в архиве zip
Страниц : 67
Язык : Русский
Размер : 8.6 мб
Скачать книгу : бесплатно, без ограничений, на нормальной скорости, без SMS, логина и пароля

Бензиновый двигатель УМЗ-4216-41 Евро-3 и газобензиновый двигатель УМЗ-42167-11 Евро-3 для Газель-Бизнес, их исполнения, каталог деталей и сборочных единиц.

Настоящий каталог деталей и сборочных единиц является пособием для ознакомления с бензиновыми двигателями УМЗ-4216-41 Евро-3, газобензиновыми двигателями УМЗ-42167-11 Евро-3, выпускаемыми ОАО «Ульяновский моторный завод» и предназначенными для установки на автомобили семейства ГАЗель-Бизнес и Соболь-Бизнес, их модификации и исполнения, выпускаемые ОАО «Горьковский автомобильный завод». А также для составления заявок на запасные части. 

Каталог деталей и сборочных единиц составлен в соответствии с состоянием технической документации на 1 апреля 2011 года. В каталоге сборочные единицы и детали сгруппированы по конструктивному и функциональному признакам. Группы и подгруппы располагаются в возрастающем порядке. Рисунки сборочных единиц и деталей расположены в порядке сборки и их взаимодействия в данной сборке. Это способствует лучшему ознакомлению с конструкцией двигателя УМЗ-4216-41 Евро-3 и правильной разборке и сборке сборочных единиц.

Рядом с номером рисунка указана подгруппа, к которой относится рисунок. Разделы каталога “Указатель групп и подгрупп” и “Указатель рисунков” облегчают поиск в каталоге необходимых рисунков и деталей. Сборочные единицы и детали на рисунках имеют позиции, а также обозначения.

Краткое описание моделей двигателей УМЗ-4216-41 Евро-3.

Бензиновый двигатель УМЗ-4216-41 Евро-3 для автомобиля ГАЗель–Бизнес.

С комплексной микропроцессорной системой управления впрыском топлива и зажиганием в сборе (без коробки передач). Рабочий объем 2890 см3, степень сжатия 9,2. С кронштейном крепления насоса ГУР.

Бензиновый двигатель УМЗ-4216-43 Евро-3 для автомобиля ГАЗель–Бизнес.

С комплексной микропроцессорной системой управления впрыском топлива и зажиганием в сборе (без коробки передач). Рабочий объем 2890 см3, степень сжатия 9,2. С кронштейном крепления насоса ГУР для автомобиля АСМП класса «А» ГАЗель–Бизнес.

Бензиновый двигатель УМЗ-4216-60 Евро-3 для автомобиля ГАЗель–Классик.

С комплексной микропроцессорной системой управления впрыском топлива и зажиганием в сборе (без коробки передач). Рабочий объем 2890 см3, степень сжатия 9,2.

Бензиновый двигатель УМЗ-4216-61 Евро-3 для автомобиля ГАЗель–Классик.

С комплексной микропроцессорной системой управления впрыском топлива и зажиганием в сборе (без коробки передач). Рабочий объем 2890 см3, степень сжатия 9,2. С кронштейном крепления насоса ГУР.

Бензиновый двигатель УМЗ-4216-63 Евро-3 для автомобиля ГАЗель–Классик.

С комплексной микропроцессорной системой управления впрыском топлива и зажиганием в сборе (без коробки передач). Рабочий объем 2890 см3, степень сжатия 9,2. С кронштейном крепления насоса ГУР для автомобиля АСМП класса «А» ГАЗель–Классик.

Бензиновый двигатель УМЗ-4216-11 Евро-3 для автомобиля Соболь 4х2.

С комплексной микропроцессорной системой управления впрыском топлива и зажиганием в сборе (без коробки передач). Рабочий объем 2890 см3, степень сжатия 9,2. С кронштейном крепления насоса ГУР.

Газобензиновый двигатель УМЗ-42167-11 Евро-3 для автомобиля ГАЗель–Бизнес.

С комплексной микропроцессорной системой управления впрыском топлива и зажиганием в сборе (без коробки передач). Рабочий объем 2890 см3, степень сжатия 8,8. С кронштейном крепления насоса ГУР.

В 2010 году на комплектацию автомобилей ОАО «ГАЗ» и в запасные части выпускался двигатель УМЗ-4216-40. Комплектация двигателя УМЗ-4216-40 идентична комплектации УМЗ-4216-41 Евро-3.

Спецификация каталога представляет собой таблицу, включающую:

— Номер рисунка (при его наличии).
— Позицию на рисунке.
— Обозначение детали (сборочной единицы) код ОКП.
— Количество в подгруппе на модель двигателя и наименование.

Взаимосвязанное расположение обозначения сборочных единиц и деталей на рисунках и в спецификации значительно упрощает поиск необходимого обозначения. Двигатель, его узлы и детали обозначаются цифровым номером. Например, крышка распределительных шестерен 4216.1002058, где:

— 4216 – первые четыре цифры до точки означают модель базового двигателя.
— 10 — первые две цифры семизначного номера означают номер типовой группы, в данном случае “Двигатель”.
— 02 — вторые две цифры семизначного номера означают номер типовой подгруппы, в данном случае “Блок цилиндров”.
— 058 — последующие три цифры семизначного номера указывают порядковый номер детали, в данном случае “Крышка распределительных шестерен».

Сборочные единицы и детали, заимствованные с других моделей двигателей, сохраняют прежние обозначения. В ряде случаев указываются и другие обозначения, не соответствующие отраслевым нормалям. Эти обозначения присвоены фирмами — разработчиками изделий.

Детали или сборочные единицы, используемые только для ремонта, имеют буквенные приставки Р, Р1, Р2 или АР, АР1 и т.д. Например, ВК-24-1000102-БР – Комплект вкладышей коренных подшипников диаметр 63,95 мм (уменьшенное на 0,5 мм.) Слово “или” или знак «+» означает вариантное исполнение детали или узла.

Бензиновый двигатель УМЗ-4216-41 Евро-3 и газобензиновый двигатель УМЗ-42167-11 Евро-3 для Газель-Бизнес, их исполнения, каталог деталей и сборочных единиц — СКАЧАТЬ КНИГУ >>>

Двигатель умз 4216 в Оренбурге: 713-товаров: бесплатная доставка [перейти]

Партнерская программаПомощь

Оренбург

Каталог

Каталог Товаров

Одежда и обувь

Одежда и обувь

Стройматериалы

Стройматериалы

Текстиль и кожа

Текстиль и кожа

Здоровье и красота

Здоровье и красота

Детские товары

Детские товары

Продукты и напитки

Продукты и напитки

Дом и сад

Дом и сад

Электротехника

Электротехника

Мебель и интерьер

Мебель и интерьер

Промышленность

Промышленность

Сельское хозяйство

Сельское хозяйство

Все категории

ВходИзбранное

Двигатель умз 4216

Прокладки двигателя УМЗ—4216 Евро-4 Г-3302 Premium Riginal RG4216-3906022-10

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

Электроподогрев Двигателя Газель, Газель-Бизнес, Соболь С Дв. 4216 «Умз» «Старт-М» ТАД арт.

В МАГАЗИНЕще цены и похожие товары

Кронштейн двигателя ГАЗ 3302 двс 4216 передний левый УМЗ

В МАГАЗИНЕще цены и похожие товары

Электроподогрев двигателя ГАЗель, ГАЗель-Бизнес, Соболь с дв.4216 «УМЗ» «Старт Классик»

В МАГАЗИНЕще цены и похожие товары

Электроподогрев двигателя ГАЗель, ГАЗель-Бизнес, Соболь с дв.4216 УМЗ Старт-М

В МАГАЗИНЕще цены и похожие товары

Прокладка двигателя ГАЗ-3302 Бизнес дв.УМЗ—4216 ЕВРО-4 полный комплект АВТОПРОКЛАДКА 4216—

В МАГАЗИНЕще цены и похожие товары

Электроподогрев Двигателя Газель, Газель-Бизнес, Соболь С Дв.4216 «Умз» «Старт Классик» ТА

В МАГАЗИНЕще цены и похожие товары

Прокладка двигателя УМЗ—4216 ЕВРО-3 комплект с ГБЦ (19шт. ) картон герметик ПАК-АВТО 417-10

В МАГАЗИНЕще цены и похожие товары

Кронштейн двигателя ГАЗ 3302 двс 4216 передний правый УМЗ

В МАГАЗИНЕще цены и похожие товары

Прокладки двигателя УМЗ 4216 Riginal rg4216390602201

В МАГАЗИНЕще цены и похожие товары

Электроподогрев Двигателя Газель С Дв.4216 «Умз» «Старт-М» ТАД арт. 04SM00815

В МАГАЗИНЕще цены и похожие товары

Электроподогрев двигателя ГАЗель, ГАЗель-Бизнес, Соболь с дв.4216 УМЗ Старт-М

В МАГАЗИНЕще цены и похожие товары

Прокладки двигателя (полный,ГБЦ герметик,пробка,силикон) УМЗ—4216 Евро-4 Г-3302 Premium Riginal RG4216390602210

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

Прокладка двигателя УМЗ—4216 ЕВРО-3 комплект с ГБЦ (19шт. ) картон герметик пак-авто Тип: термостат,

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

Прокладка двигателя пак-авто Прокладка двигателя УМЗ—4216 ЕВРО-3 комплект с ГБЦ (19шт.) картон герметик пак-авто

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

Распредвал двигатель 4216, УАЗ двигатель 4213 с шестерней УМЗ Тип: распредвал, Производитель:

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

Прокладки Двигателя (Полный,Гбц Герметик,Пробка,Силикон) Умз—4216 Евро-4 Г-3302 Premium Riginal Riginal арт. RG4216390602210

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

Прокладка двигателя УМЗ Прокладка двигателя УАЗ,ГАЗ дв.УМЗ-421,4213,4216 комплект (ОАО УМЗ) Тип:

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

Прокладки Двигателя (Полный,Гбц Герметик,Пробка,Силикон) Умз—4216 Евро Riginal арт. RG4216390602210

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

Крышка двигателя УМЗ Крышка двигателя ГАЗ-3302 дв.УМЗ—4216 ЕВРО-3 передняя УМЗ Тип: крышка

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

Прокладки Двигателя (Полный,Гбц Герметик,Пробка,Силикон) Умз—4216 Евро-4 Г-3302 Premium Riginal Riginal арт. RG4216390602210

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

Прокладки Двигателя (Полный,Гбц Герметик,Пробка,Силикон) Умз—4216 Евро-4 Г-3302 Premium Riginal Riginal арт. RG4216390602210

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

Прокладки Двигателя (Полный,Гбц Герметик,Пробка,Силикон) Умз—4216 Евро-4 Г-3302 Premium Riginal Riginal арт. RG4216390602210

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

Крышка двигателя УМЗ Крышка двигателя ГАЗ-3302 передняя в сборе дв. УМЗ—4216 УМЗ Тип: крышка

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

2 страница из 18

Когда вашему бизнесу нужен второй двигатель роста

Краткая идея

The Opportunity

В то время как новые технологии продолжают переворачивать отрасли и сокращать жизнь корпораций, сейчас самое подходящее время для компаний искать новые двигатели роста.

Как использовать его

Половина успешных компаний, работающих по принципу «второй двигатель», возникают в результате выхода на быстрорастущие смежные предприятия, как это сделала компания Ecolab, поставщик товаров и услуг для промышленной очистки, когда она занялась промышленной очисткой воды. Около трети — это версии основного бизнеса нового поколения — например, переход Netflix от проката DVD к потоковому вещанию. Остальные предполагают создание или покупку бизнеса, полностью отдельного от основного.

Ключи к успеху

Компании должны определить рынки с расширяющимися пулами прибыли, убедиться, что их предложения дифференцированы, и привить предпринимательское мышление в новый бизнес, используя навыки и активы первоначального двигателя роста.

Обучение на испанском языке

Ler em português

В ходе серии форумов, которые мы недавно провели с руководителями крупных компаний по всему миру, мы обнаружили озабоченность по поводу устаревания и обновления. Когда мы опросили их, 65 % руководителей предсказали, что через пять-семь лет основные конкуренты их фирм будут отличаться от их основных конкурентов сегодня, а 63 % заявили, что новые конкуренты с новыми бизнес-моделями будут представлять серьезную угрозу для их фирм. ‘основной бизнес. Руководители прогнозировали, что в следующем десятилетии 40% стоимости, создаваемой их компаниями, будет приходиться на выход на новые рынки и запуск новых бизнес-моделей. Очевидно, что бизнес-ландшафт кажется им крайне нестабильным, что понятно, учитывая, что новые технологии продолжают разрушать отрасли и уничтожать предприятия с поразительной скоростью.

Хорошей новостью является то, что никогда не было лучшего времени для компаний, чтобы попытаться построить новые двигатели прибыльного роста. Мы находимся в самом продолжительном периоде низких процентных ставок в современной истории. Помимо того, что деньги дешевы, они в изобилии: по оценкам одного исследования, проведенного Bain & Company, глобальный инвестиционный капитал утроился за последние три десятилетия и в 10 раз превышает мировой ВВП. Кроме того, быстрорастущие отрасли сегодня не требуют таких больших инвестиций, как раньше; Подрывные предприятия могут быстрее расти в размерах и мощи с меньшим капиталом.

В прошлом самым надежным способом для бизнеса найти следующую волну роста было задействовать один или два самых сильных основных бизнеса и применить их наиболее отличительные возможности на смежных рынках. Классические стратегии соседства включали выход в новые регионы (запуск магазинов IKEA в Китае в 1998 г. и в Индии в 2018 г.), новые продукты (вход Apple в бизнес носимых устройств в 2015 г. с Apple Watch, которые сейчас продаются лучше, чем вся швейцарская часовая индустрия), и новые потребительские сегменты (набег Porsche на пригородный семейный рынок в 2002 году с линейкой внедорожников, которая сейчас продается в Соединенных Штатах в два раза лучше своих классических спортивных автомобилей). Многие успешные компании десятилетиями двигались вперед благодаря стратегиям, основанным на смежности. По нашим оценкам, за последние 30 лет почти 75 % компаний, которые увеличивали выручку и прибыль не менее чем на 5,5 % в год в течение 15 и более лет, делали это за счет регулярной адаптации воспроизводимой бизнес-модели к связанным сегментам, приложениям или категориям продуктов или к новым географии.

Однако недавно мы стали свидетелями того, как схема успеха начала меняться. Все больше компаний с сильными, растущими ядрами осваивают искусство создания новых крупных ядер — то, что мы называем двойками двигателей. Восемь ведущих мировых компаний по созданию стоимости — Amazon, Google, Apple, Microsoft, Tencent, Ping An, Reliance и Samsung — активно направляют свои возможности и денежные потоки на разработку новых ядер. С 2008 по 2018 год до одной трети роста рыночной стоимости крупных публичных компаний можно было связать с перспективами их двигателей-двойок.

Несомненно, старая схема расширения от ядра до смежности останется надежной для многих компаний. Но изменения и разрушения сейчас происходят так быстро, что очень трудно быть уверенным, что ваша компания станет одним из них. Риск бездействия высок. За последние пять лет более 60% крупных публичных компаний зашли в тупик, столкнувшись с внезапным значительным падением роста или доходов акционеров, или столкнулись с угрожающими уровнями стагнации, отставая от своих рынков с низким однозначным ростом. Согласно нашим исследованиям срывов и другим исследованиям, после того, как крупная компания испытает тенденцию к снижению продаж и прибыли в течение 10 лет, шансы на то, что она будет обращена вспять, составляют менее 20%.

Поэтому поиск успешного второго ядра является обязательным. Чтобы лучше понять, что это значит, мы определили более 1000 компаний, которые демонстрировали черты двойки двигателей. Из этого набора мы создали базу данных из 100 новых инициатив, которые, как считалось, могут внести значительный вклад в будущий рост компании и были хорошо задокументированы в документах компании и сообщениях СМИ. Мы также подготовили анализ примеров из двух двигателей и извлекли уроки из 180 форумов по развитию и построению бизнеса, которые мы проводили за последние три года и в которых приняли участие около 3000 руководителей из 35 стран.

Появились три различных архетипа успешных парных двигателей. Около трети были версиями исходных основных бизнесов следующего поколения или двигателей. Это были отдельные подразделения, которые часто начинались в ответ на предполагаемые угрозы со стороны мятежного конкурента с новой бизнес-моделью, на серьезные изменения в покупательских моделях клиентов или на быстрый технологический прогресс, который позволял компаниям быстро создавать новые предложения. Примеры этой формы нового механизма включают в себя цифровой банк, который DBS основал вместе со своим традиционным унаследованным банком, бизнес цифровых медиа, на который перешел традиционный немецкий периодический издатель Аксель Шпрингер, и сервис потоковой передачи контента, который Netflix построил рядом со своим оригинальным DVD-банком. ядро по почте.

Вторая форма, на которую приходилось почти половина успешных двойных двигателей, заключалась в выходе на рынок, который исторически был минимально связан с бизнесом первого ядра, опираясь на активы первого ядра и новые технологии. Возьмем, к примеру, французскую многонациональную компанию Schneider Electric: помимо своей основной деятельности в качестве поставщика тяжелого оборудования для передачи и распределения электроэнергии, она создала процветающий бизнес по производству программного обеспечения и услуг, ориентированный на управление энергопотреблением для заводов и предприятий. Такие двойки двигателей почти всегда имеют дополнительное преимущество, заключающееся в усилении первого двигателя и защите его от изменений на рынке или угроз со стороны конкурентов. Например, в рамках перехода к услугам компания Schneider добавила к своему оборудованию интернет-возможности, что позволило компании отслеживать его и предлагать клиентам бесценное «профилактическое обслуживание», которое предотвращало сбои. В конечном итоге подключение к облаку может позволить Schneider перейти к новой модели, в которой она взимает плату с клиентов за количество энергии, которую они используют, вместо того, чтобы продавать им оборудование напрямую.

Третий паттерн «двигатель-два», на долю которого приходилось менее одной пятой случаев успеха, включал создание совершенно нового бизнеса, почти полностью не связанного с двигателем. Почти все примеры в этой категории следовали общей формуле: упреждающие крупные инвестиции в новую технологию, использование существующих корпоративных возможностей для достижения лидерских позиций, последующие дополнительные крупные инвестиции и приобретение для получения необходимых возможностей или увеличения масштаба. быстро. Это был путь, по которому пошел конгломерат Reliance, который начинал как производитель синтетического волокна, в конечном итоге расширился до нефти и газа и теперь является самой дорогой компанией в Индии. В 2016 году Reliance использовала свои возможности для привлечения капитала для промышленных проектов, найма высшего руководства и тесного сотрудничества с государственными учреждениями для запуска второго двигателя — Jio, первой в Индии мобильной сети 4G — с инвестициями в размере 21 миллиарда долларов. Затем компания потратила еще 15 миллиардов долларов на покупку поставщиков контента и услуг передачи данных, таких как операционная система для телефонов KaiOS и служба потоковой передачи музыки Saavn. Сегодня Jio является ведущей телекоммуникационной компанией в Индии, насчитывающей около 400 миллионов абонентов беспроводной связи и занимающей 36% рынка.

Бенедикт Редгроув провел 10 лет, фотографируя грандиозность и благоговение перед космическими кораблями и ракетами НАСА, а также другими знаковыми объектами агентства для своей книги «НАСА: мечты о прошлом и настоящем о будущем».

В ходе нашего исследования мы увидели, что четыре основных элемента сыграли важную роль в успехе всех трех типов двойных двигателей. Их следует рассматривать как важнейшие критерии для любого нового ядра, в которое команда руководителей собирается входить в масштабе.

1. Целевой рынок с большим потенциалом прибыли

Наиболее успешные предприятия второго поколения работали на рынке, где совокупная прибыль — общая прибыль, полученная на всех этапах цепочки создания стоимости, — была значительной, быстро расширялась или менялась. Более чем в 80% успешных случаев выручка и прибыль на рынке второго двигателя явно росли быстрее, чем на первом. Amazon Web Services (AWS) — самый впечатляющий и хорошо задокументированный пример. Доминируя на быстрорастущем рынке облачных вычислений, AWS теперь стабильно приносит больше прибыли, чем все остальные компании Amazon. (Операционная маржа AWS составляет около 30%.)

Наиболее распространенным фактором успеха в создании новых основных видов бизнеса была способность компании идти по кривой внедрения технологий на рынках, где пулы прибыли были большими или быстро смещались в сторону игроков с новыми формами конкурентного преимущества. Более 60% исследованных нами двойных двигателей имели бизнес-модели, основанные на замене технологий (например, медицинский онлайн-сервис страховой компании Ping An Ping An Good Doctor) или обновлении технологий (например, сеть 4G Jio компании Reliance). Эта способность также имела решающее значение для успеха версий двигателей следующего поколения (таких как выход Philip Morris на бездымные продукты).

Как показывают эти примеры, успешные вторые двигатели часто строятся на захватывающих рубежах, открытых новыми технологиями. Примечательно, что мы не обнаружили успешных двойных двигателей, основанных на консолидации конкурентов в отрасли, переживающей спад, или на приобретении и омоложении неэффективного лидера в отстающей отрасли.

2. Собственный источник конкурентного преимущества

Предприятия зарабатывают деньги, устойчиво отличаясь и совершенствуясь, а не просто стремясь к росту. Это холодная правда горячих рынков. В большинстве случаев более двух третей прибыли на четко определенной конкурентной арене захватывают два лучших игрока, а остальные едва зарабатывают больше, чем их стоимость капитала. Когда мы недавно изучали распределение экономической прибыли по широкому кругу отраслей, мы обнаружили, что во многих пропорция была еще более неравномерной. Урок ясен: если вы не обладаете или не видите пути к развитию сильного конкурентного преимущества, которое другим будет трудно воспроизвести, то подумайте дважды, прежде чем использовать второй двигатель.

Этот урок хорошо усвоили руководители бельгийской компании Umicore, мирового лидера в области регенерации специальных металлов, основной бизнес которой насчитывает два столетия. Увидев возможность в появлении электромобилей и экологически чистой энергии, компания запустила второй двигатель Umicore Rechargeable Battery Materials, чтобы сосредоточиться на основных продуктах для аккумуляторов и катализаторов. Поскольку Umicore имеет многолетний опыт работы с литием, никелем, кобальтом и марганцем, которые используются в батареях для электромобилей, и переработки их в точные, высококачественные составы, ее руководство было уверено, что сможет построить новый бизнес. с четкой технической дифференциацией и преимуществом. Чтобы профинансировать второй двигатель, в 2017 году компания продала некоторые старые активы, в том числе свой цинковый бизнес, который начался с рудника, предоставленного Наполеоном Бонапартом в 1805 году. Вскоре доходы от второго двигателя превзошли доходы от мелиоративного бизнеса и стали основным источник роста.

Успешные вторые двигатели часто строятся на захватывающих рубежах, открытых новыми технологиями.

В некоторых случаях отличительным активом или способностью успешной второй машины был продукт или услуга, созданная для поддержки первой машины. Ant Group, в настоящее время одна из ведущих компаний в области финансовых технологий в мире, начала свою деятельность в 2004 году, когда Джек Ма, основатель Alibaba, создал сервис под названием Alipay, который онлайн-покупатели могли использовать для оплаты покупок на сайтах электронной коммерции его компании. В 2011 году, видя, что рынок онлайн-платежей быстро растет и вокруг него формируется множество смежных рынков, Ма выделил Alipay в отдельную компанию. Сегодня это ведущий поставщик платежных услуг в Китае, которым пользуются более 80% китайских потребителей. Отличительной чертой Alipay была не только ее связь с бизнесом электронной коммерции Alibaba, который обеспечил ей десятки миллионов клиентов, но и ее подход к рынку. В отличие от других способов онлайн-платежей — и отчасти благодаря благоприятной нормативно-правовой среде в Китае — Alipay инвестировала в обслуживание как потребителей, так и поставщиков всех размеров (в виде данных об их бизнесе и методов снижения финансовых рисков). Будучи многосторонней платформой, она смогла использовать еще большие возможности для роста.

Мы утверждали, что большему количеству компаний имеет смысл подумать о создании второго двигателя роста. Эта перспектива основана на обилии возможностей, исторически низких процентных ставках, широкой доступности инвестиционных наличных, новых подходах к созданию культуры предпринимательства и множестве способов приобрести или получить доступ к новым сильным возможностям. Однако любые инвестиции во второй двигатель сопряжены с риском, в том числе для динамики самого основного бизнеса.

Вот пять причин отказаться от второго двигателя:

Риск потери фокуса.

Если первоначальный основной бизнес еще не близок к раскрытию своего полного потенциала и требует много внимания и ресурсов для этого, преждевременное стремление к новому основному бизнесу может подорвать компанию.

Отсутствие обязательств.

Создание второго двигателя требует готовности действовать быстро и делать крупные инвестиции. Высшее руководство должно стремиться к лидерству на рынке для второго ядра, а не просто пытаться участвовать в рынке.

Лидерство недействительно.

Партизаны-двойки не смогут добиться успеха, если не найдут лидеров с нужной страстью, навыками и приверженностью делу.

Враждебность из оригинального ядра.

Использование масштаба и возможностей ядра имеет ключевое значение для создания нового двигателя роста в крупной корпорации. Если самый влиятельный бизнес фирмы устойчив и контролирует ключевые активы, то время для второго двигателя может быть неподходящим.

Горячий рынок, но неопределенное преимущество.

Если вы не уверены, что предлагаете действительно дифференцированное предложение, то, вероятно, у вас нет основы для успеха, каким бы взрывным ни был рост рынка.

Глядя на Ant Group и бизнес Umicore по производству перезаряжаемых аккумуляторов, можно сделать вывод, что инициатива второго двигателя может быть реализована только в том случае, если все элементы, необходимые для создания нового ядра, уже существуют в первом двигателе. Это не относится к делу. Мы обнаружили, что только один из четырех успешных двойных двигателей был органично построен от начала до конца; остальные три сделали много приобретений, чтобы собрать части, необходимые для быстрого масштабирования.

Для двойных двигателей, которые были версиями основного бизнеса следующего поколения, мы наблюдали несколько моделей приобретений. Один из них был «ниткой жемчуга». Возьмите датскую компанию Ørsted. Первоначально созданная для добычи нефти и газа на шельфе в датском секторе Северного моря, она решила использовать свои тесные связи с правительством и инженерные возможности для начала бизнеса в области возобновляемых источников энергии. Он подкрепил этот успешный шаг, купив серию ветряных электростанций, быстро набирающих обороты. Сегодня на энергию ветра приходится более двух третей доходов компании и гораздо большая доля ее создания стоимости.

Другим паттерном было крупномасштабное приобретение, которое сформировало основную часть нового ядра и обеспечило ему значительную долю рынка, над увеличением которой затем работал покупатель. Ярким примером является покупка Dell компании EMC за 67 миллиардов долларов, лидера в области компьютерного программного обеспечения и оборудования для хранения данных. Обратите внимание, что это сильно отличается от подхода «поймай и убей», который должностные лица часто используют для подавления мятежных конкурентов, покупая их только для того, чтобы закрыть их операции.

Приобретение также часто использовалось хирургическим путем, чтобы добавить активы и возможности и быстро увеличить мощность второго двигателя, который начался органично. Недавним примером этого является основание Disney+ в 2019 году.. Этот громкий выход в стриминговый бизнес был назван «высшим приоритетом» Disney бывшим генеральным директором Бобом Айгером, который ушел с этой должности и стал исполнительным председателем, чтобы сосредоточиться на создании этого нового ядра для компании. (Айгер вышел на пенсию в конце 2021 года.) Хотя Disney + начинался с сильного бренда и уникальной развлекательной библиотеки, приобретение возможностей BAMTech, компании по потоковой передаче мультимедиа, и покупка создателя контента 21st Century Fox сыграли ключевую роль в свою стратегию. Предприятие готовится к взрывному старту и, в случае успеха, станет квинтэссенцией второго двигателя, расширив аудиторию контента Disney и увеличив последующие продажи продуктов, основанных на его персонажах и шоу, — самый большой генератор прибыли модели Disney.

Бенедикт Редгроув

Суть в том, что приобретения сыграли решающую роль в создании дифференцированного преимущества более чем у половины успешных двойных двигателей, либо позволив быстро сформировать новое ядро ​​роста, либо предоставив компаниям технические возможности мирового класса.

Первые два критерия успешного двигателя номер два — надежный пул прибыли и способность формировать дифференцированное ядро ​​— в основном являются рыночными условиями. Вторые два элемента весьма непохожи друг на друга, но не менее важны и относятся к внутренним характеристикам компании.

3. Предпринимательское мышление

Создание второго двигателя роста требует образа мышления, который не присущ крупным действующим лицам. В прошлом исследовании (описанном в нашей книге «Ментальность основателя») мы определили атрибуты этого мышления: сильное чувство повстанческой миссии, одержимость линией фронта и собственническое отношение. Мы обнаружили, что на компании, обладающие этими качествами, приходилось 87 % успешных вторых двигателей, 66 % тех, которые работали достаточно хорошо, и всего 12 % отказов. Такое мышление оказалось самым сильным из четырех факторов успеха в нашем исследовании.

Как компаниям с такими характеристиками удалось преодолеть бюрократию, которая тормозит большинство крупных организаций? Им не нужно было. Вместо них установили автономный двигатель-два агрегата. Например, цифровое предприятие бразильского банка Bradesco, Next, было отдельной организацией со своим собственным целевым рынком, состоящим из высокотехнологичных клиентов, культуры, бренда и методов работы. Ørsted сделала каждую из своих ветряных электростанций отдельной единицей и предоставила ответственному менеджеру свободу формировать местную культуру и стратегию, создавая опыт «мини-основателя». Jio была отделена от Reliance и получила структуру капитала, которая позволяла внешним инвесторам покупать ее акции, но при этом использовать корпоративные активы, которые ускорили ее рост.

Необходимость предоставления свободы начинающим предприятиям внутри компании не является новой концепцией. Роберт Бургельман написал о проблеме использования активов из первоначального ядра для создания новых предприятий в своей книге «Стратегия — это судьба», сравнивая существующее ядро ​​с кустом креозота, который выпускает сок, чтобы убить любые новые растения, растущие вокруг него — аналогия, впервые использованная бывший генеральный директор Intel Крейг Барретт. В книге Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора» задокументировано множество факторов, которые мешают компаниям размещать новые предприятия в отдельных подразделениях. Что нового, так это то, что многие крупные компании, наконец, начинают взламывать код, предоставляя внутренним стартапам возможность самостоятельно принимать решения, предоставляя своим лидерам стимулы владельцев и предоставляя более быстрые и предприимчивые способы инноваций.

4. Способность использовать масштаб и активы Engine One

Легко сосредоточиться на недостатках, с которыми сталкиваются крупные, часто бюрократические компании при запуске нового бизнеса, но у действующих компаний тоже есть преимущества — в первую очередь, им не нужно начинать с царапать.

Компания Ecolab, например, построила успешный двигатель номер два в области очистки воды, опираясь на возможности, каналы сбыта и клиентов своего двигателя номер один. Компания Ecolab, основанная в 1923 году продавцом, который заметил пятна на ковре в отеле и разработал чистящее средство, стала лидером в области промышленных чистящих средств и услуг и более чем в два раза превзошла своего ближайшего конкурента.

Но когда десятилетие назад рост рынков Ecolab начал замедляться, ее руководство искало новые возможности и определило, что самой большой потребностью клиентов будет обеспечение доступа к чистой воде. Компания предсказала, что рынку очистки воды потребуются передовые технологии и он будет быстро расширяться, демонстрируя явный потенциал второго двигателя. Ecolab начала свою деятельность в 2011 году, приобретя компанию Nalco, лидера в области промышленной очистки воды.

Приобретения сыграли решающую роль в создании дифференцированного преимущества более чем у половины успешных двойников двигателей.

Чтобы профинансировать более дюжины приобретений и вложений в акционерный капитал компаний, занимающихся технологиями очистки воды, Ecolab затем продала свои непрофильные активы в химической и энергетической отраслях. Компания также использовала свой отдел продаж чистящих средств, а также технологии очистки и противомикробные препараты для перекрестных продаж продуктов и услуг по очистке воды своим основным клиентам. С 2010 года выручка Ecolab выросла с 6,8 млрд долларов до 11,8 млрд долларов, стоимость ее предприятия увеличилась в пять раз, а ее стоимость на фондовом рынке подскочила на 465%, превысив общий фондовый рынок более чем на 50%.

Совместное использование возможностей, клиентского доступа или систем дистрибуции между устоявшейся машиной номер один и молодой машиной номер два не происходит естественным образом и не происходит само по себе. Напряженность и компромиссы неизбежно возникают. Суть в том, чтобы предвидеть некоторые из них на ранних этапах процесса, заранее заключая соглашения, которые их смягчают. Кроме того, очень важно регулярно проводить собрания постоянной группы с участием руководителей каждого бизнеса и генерального директора, чтобы разрешать конфликты, быстро устранять узкие места и определять дальнейшее синергетическое взаимодействие.

Сила объединения всех четырех элементов

Каждый из факторов успеха увеличивает и усиливает действие других. Чем большим потенциалом обладает рынок и его пул прибыли (первый элемент), тем важнее использовать активы первоначального ядра (четвёртый элемент), чтобы захватить долю, опережая конкурентов. Чем сильнее дифференциация вашей стратегии входа (второй элемент), тем важнее иметь предпринимательский образ мышления (третий элемент), чтобы проверять эту дифференциацию и постоянно находить способы ее улучшения, чтобы оставаться на шаг впереди конкурентов. соревнование.

Стратегия и реализация

Инструменты, необходимые для разработки стратегических планов на 2022 год, и способы их реализации.

Объединенную силу всех четырех элементов можно увидеть в быстрорастущем подразделении ПЦР-тестирования Covid-19, созданном Thermo Fisher Scientific, которое предоставляет диагностические, медико-биологические и лабораторные продукты, а также фармацевтические услуги. Во время пандемии компания построила новый лабораторный бизнес по тестированию, который за шесть месяцев вырос с нуля до 10 миллионов тестов в неделю. Всего через 10 месяцев новое предприятие стало приносить 25% доходов компании. Затем компания Thermo Fisher перешла к экспресс-тестированию, приобретя Mesa Biotech, небольшого производителя устройств для ПЦР-тестирования для больниц, врачебных кабинетов и клиник неотложной помощи, и сразу же расширила свои производственные и коммерческие возможности, увеличив объем продаж этих продуктов в 10 раз. менее чем за год.

Компания использовала возможности первого движка, переведя в новый бизнес почти 1000 сотрудников, в частности, более 100 ученых-исследователей, получивших новые шестимесячные контракты. Он продвигал предпринимательскую культуру, временно изолируя эту рабочую силу с общекорпоративным сообщением: «Команды Covid делают что-то важное для нас и для всего мира. Пожалуйста, оставьте их в покое». Компания также сформировала исполнительные команды, призванные сократить бюрократию, отменив типичные финансовые ограничения расходов и ускорив найм более 1300 новых сотрудников, что удвоило штат сотрудников подразделения. Долгосрочные амбиции Thermo Fisher? Лидерство в тестировании в мире после пандемии. Сегодня компания может похвастаться более чем 20 SKU, разработанными на основе первого теста Covid.

. . .

Двигатель двух предприятий, безусловно, не для каждой компании или каждой ситуации. Однако окружающая среда сегодня более благоприятна для их успеха, чем когда-либо прежде. Финансовые условия однозначно идеальны. Рыночная турбулентность порождает взрыв возможностей — как ярко демонстрирует история Thermo Fisher. По мере того, как цифровые технологии продолжают взрослеть, они высвобождают новые бизнес-модели, перекраивают границы рынка и меняют пулы прибыли. И, возможно, самое главное, развивающиеся методы управления облегчают развитие предпринимательства в существующих корпорациях и создают гибкую инновационную культуру, которая будет поддерживать их устойчивость на долгие годы.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за май–июнь 2022 года.

Gazelle-Business minibus, van, Combi, Autoline GAS-322133

Adverts
business classifieds Products
goods & services Companies
companies in directory

Бизатор
/
Объявления
/
транспорт и трафик
/
автомобильная промышленность
/
автобус, маршрутка

Тип объявления: продажаОпубликовано: 07. 05.2013

Vehicle sales ГАЗ. Новый 14-местный Автолайн с высокой крышей ГАЗ-322133 Газель бизнес с дизелем
ГАЗ-322133 Газель — новое легковое такси Автолайн с увеличенной высотой салона (полная длина) с увеличенной пассажировместимостью 14+1 человек в салоне салон с круговым остеклением, с правой сдвижной и задней распашной дверью и системой отопления что обеспечивает благоприятный микроклимат в российских погодных условиях.
Автолайн ГАЗ-322133 комплектуется бензиновым двигателем ЮМЗ-4216 и дизельным двигателем Cummins 2.8 (Kamins).
Согласовать комплектацию и получить консультацию по интересующим вопросам Вы можете, обратившись в отдел продаж. 9Автомобили 0148 серии Газель-Бизнес на сегодняшний день самые популярные и самые продаваемые коммерческие автомобили в своем классе. Ввиду широкого модельного ряда ГАЗели сфера применения от перевозки различных грузов до пассажирских перевозок.
ГАЗ-33023 Фермер — универсальный грузовой автомобиль. В его просторном салоне с комфортом могут разместиться шесть человек, а Газель-фермер перевозит до 1 тонны груза в кузове площадью 4,5 м².
Фургон ГАЗ-2705 — цельнометаллический 3-местный Газель грузоподъемностью 1350 кг и объемом грузового отсека 9м?.
ГАЗ-2705 Комбинированный цельнометаллический 7-местный Газель грузоподъемностью 950 кг и объемом грузового отсека 6 м².
ГАЗ-3221 8-местный микроавтобус со средней высотой крыши. Используется как бизнес-машина, для перевозки нескольких пассажиров. Восемь комфортабельных пассажирских сидений имеют подлокотники и подголовники. Этот фургон по уровню комфорта близок к легковым автомобилям. 13-местный микроавтобус ГАЗ-32213
используется в качестве коммерческого автомобиля для перевозки нескольких пассажиров.
ГАЗ-32212 12-местный микроавтобус для междугородних маршрутов. Сиденья автобуса расположены по ходу движения, что снижает утомляемость пассажиров при длительных поездках.
ГАЗ-322132 12-местный Автолайн для городских маршрутов. Компоновка сидений автобуса выполнена с учетом специфики пассажирских перевозок на городских маршрутах и ​​позволяет пассажирам свободно перемещаться по салону при посадке и высадке.

Отправить себе/другу Версия для печатиПожаловаться

• спам[?]
• неправильная категория[?]
• устаревшее объявление[?]
• нарушение законодательства[?]
• другое[?] 70 9
• 9023 Добавить в избранное0002 Что такое файл cookie?

  Файл cookie — это небольшой текстовый файл, который сохраняется на вашем компьютере/мобильном устройстве, когда вы посещаете веб-сайт. Этот текстовый файл может хранить информацию, которая может быть прочитана веб-сайтом, если вы посетите его позже. Некоторые файлы cookie необходимы для правильной работы веб-сайта. Другие файлы cookie полезны для посетителя. Файлы cookie означают, что вам не нужно вводить одну и ту же информацию каждый раз при повторном посещении веб-сайта.

  Почему мы используем файлы cookie?

  Мы используем файлы cookie, чтобы предложить вам оптимальный доступ к нашему веб-сайту. Используя файлы cookie, мы можем гарантировать, что одна и та же информация не будет отображаться каждый раз при повторном посещении веб-сайта. Файлы cookie также могут помочь оптимизировать работу веб-сайта. Они облегчают просмотр нашего веб-сайта.

  Для защиты ваших персональных данных и предотвращения потери информации или противоправных действий применяются соответствующие организационные и технические меры.

  Почему мы используем файлы cookie сторонних поставщиков?

  Мы используем файлы cookie сторонних поставщиков, чтобы иметь возможность оценивать статистическую информацию в коллективных формах с помощью аналитических инструментов, таких как Google Analytics.